Case Study 04 · Strategia · Koncept biznesowy
Nowa strategia. Nowy koncept biznesowy.
Diagnoza potencjału, wybór kierunku strategicznego i opracowanie nowego konceptu biznesowego wraz z przygotowaniem organizacji do jego realizacji.
Ilustracja poglądowa. Nie przedstawia obiektu objętego projektem.
01
Punkt wyjścia
Firma znajdowała się w momencie, w którym dalszy rozwój nie mógł opierać się wyłącznie na kontynuacji dotychczasowego modelu.
Potrzebna była odpowiedź na trzy podstawowe pytania:
- gdzie rzeczywiście znajduje się potencjał biznesu,
- który kierunek strategiczny jest najbardziej uzasadniony,
- oraz jak przełożyć go na konkretny, możliwy do wdrożenia koncept.
Punktem wyjścia nie było więc projektowanie nowej oferty czy formatu.
Najpierw trzeba było ustalić, co w obecnym modelu warto zachować, co należy zmienić, a czego nie należy dalej rozwijać w dotychczasowej formie.
02
Kluczowe wyzwanie
Najtrudniejsze decyzje strategiczne rzadko dotyczą wyboru pomiędzy rozwiązaniem dobrym i złym.
Znacznie częściej dotyczą wyboru pomiędzy kilkoma kierunkami, z których każdy może wyglądać logicznie, ale wymaga innych zasobów, kompetencji i sposobu działania.
W tym projekcie kluczowym zadaniem było więc nie stworzenie „nowego pomysłu”, ale wybór kierunku, który miał największy potencjał ekonomiczny i strategiczny oraz mógł zostać realnie wykonany przez organizację.
Projekt wymagał jednoczesnego spojrzenia na:
- potencjał obecnego biznesu,
- potrzeby i zachowania klientów,
- pozycjonowanie,
- strukturę oferty,
- model generowania przychodów,
- kanały sprzedaży,
- wymagane kompetencje,
- organizację i sposób działania,
- oraz warunki niezbędne do wdrożenia nowego modelu.
03
Diagnoza
Pierwszym etapem była ocena rzeczywistego potencjału biznesu.
Celem diagnozy było oddzielenie:
tego, co jest trwałą przewagą, od tego, co jest wyłącznie elementem historycznego modelu działania.
Analiza obejmowała ocenę:
- istniejącej propozycji wartości,
- modelu biznesowego,
- oferty i sposobu jej monetyzacji,
- relacji z klientem,
- potencjału poszczególnych kanałów,
- możliwości skalowania,
- kluczowych zasobów i kompetencji,
- oraz ograniczeń organizacyjnych.
Rezultatem diagnozy nie miała być lista problemów.
Jej celem było zidentyfikowanie najbardziej wartościowych elementów, na których można zbudować kolejny etap rozwoju.
04
Wybór kierunku strategicznego
Po diagnozie kolejnym etapem było porównanie możliwych scenariuszy.
Każdy wariant oceniano z perspektywy:
- potencjału przychodowego,
- rentowności,
- wymaganego kapitału,
- czasu potrzebnego do osiągnięcia efektu,
- ryzyka,
- możliwości skalowania,
- zgodności z kompetencjami organizacji,
- oraz spójności z pozycjonowaniem marki.
Kluczową decyzją nie było więc pytanie:
„Co możemy zrobić?”
ale:
„Który kierunek daje największą wartość przy realistycznych warunkach realizacji?”
To właśnie na tym etapie strategia została sprowadzona z poziomu ogólnej ambicji do konkretnego wyboru.
05
Nowy koncept biznesowy
Wybrany kierunek został następnie przełożony na docelowy koncept.
Koncept obejmował nie tylko propozycję wartości dla klienta, ale również logikę całego modelu:
- dla kogo tworzymy wartość,
- jaki problem rozwiązujemy,
- co dokładnie oferujemy,
- jak klient korzysta z oferty,
- w jakich kanałach odbywa się sprzedaż,
- skąd powstaje przychód,
- jakie zasoby są potrzebne,
- jakie kompetencje są kluczowe,
- oraz jak wygląda docelowy sposób działania organizacji.
To ważne rozróżnienie.
Koncept biznesowy nie jest pomysłem marketingowym.
Jest systemem, który musi jednocześnie tworzyć wartość dla klienta i ekonomicznie działać dla firmy.
06
Od strategii do modelu operacyjnego
Nowa strategia zaczyna mieć znaczenie dopiero wtedy, gdy organizacja potrafi według niej działać.
Dlatego projekt nie zakończył się na określeniu kierunku i konceptu.
Kolejnym etapem było przygotowanie organizacji do realizacji.
Obejmowało to określenie:
- kluczowych działań wdrożeniowych,
- odpowiedzialności,
- wymaganych kompetencji,
- zasobów,
- etapów realizacji,
- zależności pomiędzy obszarami,
- sposobu podejmowania decyzji,
- oraz kryteriów oceny, czy koncept działa zgodnie z założeniami.
W ten sposób strategia została przełożona na konkretne warunki wykonania.
07
Najważniejsza decyzja
Najważniejszym elementem projektu nie było stworzenie większej liczby opcji.
Było nim zawężenie wyboru.
W transformacji strategicznej bardzo łatwo stworzyć wiele atrakcyjnych kierunków.
Znacznie trudniej zdecydować:
który z nich rzeczywiście powinien być realizowany.
Dlatego wartość projektu powstała na styku:
- diagnozy,
- selekcji,
- projektowania,
- i przygotowania do wykonania.
08
Rezultaty projektu
Na podstawie obecnie potwierdzonych informacji:
- przeprowadzona diagnoza potencjału biznesowego;
- zdefiniowany kierunek strategiczny;
- opracowany nowy koncept biznesowy;
- przełożenie strategii na założenia modelu operacyjnego;
- przygotowanie organizacji do realizacji konceptu;
- określenie warunków niezbędnych do wdrożenia.
09
HEFT7 Perspective
Nowy koncept biznesowy nie powinien zaczynać się od kreatywnego pomysłu.
Powinien zaczynać się od zrozumienia:
- gdzie firma naprawdę posiada przewagę,
- gdzie znajduje się realny popyt,
- które zasoby można wykorzystać lepiej,
- i który kierunek ma ekonomiczne uzasadnienie.
Dopiero potem warto projektować nowy model.
Bo strategia nie polega na tworzeniu większej liczby możliwości.
Polega na wyborze tej, która najbardziej zasługuje na realizację.
Wniosek zarządczy
„Dobry koncept nie zaczyna się od pomysłu.
Zaczyna się od właściwego wyboru.”
10
Zakres projektu względem 7 dyscyplin HEFT7
Zakres tego projektu przedstawiony w układzie siedmiu dyscyplin HEFT7.
- 01
Diagnoza
Ocena potencjału biznesu, propozycji wartości, modelu, kanałów, zasobów, kompetencji i ograniczeń.
- 02
Strategia
Porównanie wariantów i wybór kierunku strategicznego.
- 03
Projektowanie
Opracowanie nowego konceptu biznesowego i jego logiki ekonomicznej oraz operacyjnej.
- 04Do potwierdzenia / zakres częściowy
Przygotowanie
Przygotowanie organizacji, odpowiedzialności, zasobów i warunków realizacji.
- 05Do potwierdzenia
Wdrożenie
Zakres nie został potwierdzony w dostępnych materiałach.
- 06Do potwierdzenia
Pomiar
Zakres nie został potwierdzony w dostępnych materiałach.
- 07Do potwierdzenia
Stabilizacja
Zakres nie został potwierdzony w dostępnych materiałach.
- Etap zrealizowany
- Zakres częściowy lub do potwierdzenia
Stoisz przed wyborem nowego kierunku?
HEFT7 łączy diagnozę potencjału, wybór kierunku strategicznego, projektowanie konceptu i przygotowanie organizacji do jego realizacji.