Ekonomika lokalizacji i portfolio
Przeprowadzono analizę P&L per salon oraz ocenę progu rentowności (break-even point, BEP) i zwrotu z inwestycji (ROI), wielkości formatów, produktywności powierzchni i potencjału poszczególnych lokalizacji.
Case studies
Case Study 01
Transformacja sieci w kierunku trwałej rentowności
Przebudowa modelu biznesowego sieci premium retail w formalnej restrukturyzacji
Ekonomika lokalizacji, najem, oferta, zapas, marka, e-commerce i model operacyjny zostały przeprojektowane jako jeden spójny program naprawczy.
Wybrane doświadczenie transformacyjne stojące u podstaw HEFT7. Projekt poprzedza powstanie HEFT7 i był prowadzony przez założycielkę w roli Transformation & Restructuring Director.
Kluczowe elementy projektu
- 5 latP&L per lokalizacja
- ~100zmapowanych procesów
- −28%powierzchni sieci
- 13dużych salonów analizowanych w modelu
- E-commercenowy kanał uruchomiony
Ilustracja poglądowa. Nie przedstawia salonu objętego projektem.
01
Sytuacja
Centralnoeuropejska marka premium z sektora mebli i wyposażenia wnętrz znalazła się w formalnej restrukturyzacji sądowej po gwałtownym pogorszeniu płynności i wyników operacyjnych.
Firma historycznie prowadziła 23 lokalizacje, jednak w momencie rozpoczęcia projektu sieć była już ograniczona do siedmiu wielkopowierzchniowych salonów o powierzchni przekraczającej 1 000 m² każdy. Na wcześniejszym etapie spółka osiągała wielomilionowe przychody i zatrudniała zespół o znaczącej skali operacyjnej.
Model biznesowy znajdował się pod presją z kilku stron jednocześnie. Firma utraciła linię kredytową, stanęła przed koniecznością wykupu obligacji oraz spłaty znaczącego zobowiązania z tytułu kary umownej. Dodatkowym obciążeniem były zmiany kursowe, utrata części rynków eksportowych, problemy jednego z kluczowych kontrahentów oraz sztywne warunki najmu.
Sprzedaż w pierwszym półroczu jednego z kluczowych okresów spadła o ponad 20% rok do roku. Jednocześnie przedsiębiorstwo posiadało znaczący poziom zapasu, a zobowiązania objęte restrukturyzacją obejmowały ponad 100 wierzycieli.
- 23lokalizacje w historii firmy
- 7salonów powyżej 1 000 m² na starcie projektu
- >20%spadku sprzedaży r/r w pierwszym półroczu jednego z kluczowych okresów
- >100wierzycieli objętych restrukturyzacją
02
Problem
Rentowność pozostałych salonów również szybko się pogarszała.
- 11% → <1%wynik salonów w relacji do sprzedaży w ciągu ok. 18 miesięcy
- ~20%koszt najmu i opłat w relacji do sprzedaży
- −5 p.p.marży brutto w ciągu kilku lat
Wynik salonów spadł z około 11% sprzedaży do poniżej 1% w ciągu około 18 miesięcy. Koszt najmu i opłat zbliżał się do 20% sprzedaży, a marża brutto obniżyła się o około 5 punktów procentowych w ciągu kilku lat. Część lokalizacji była nierentowna.
Problem nie polegał jednak wyłącznie na kosztach.
Duże salony wymagały szerokiej ekspozycji i wysokiego poziomu zatowarowania. Nadmierny zapas zamrażał kapitał i prowadził do częstych promocji. Promocje obniżały marżę oraz osłabiały pozycjonowanie premium. Pogarszające się postrzeganie marki zmniejszało sprzedaż na metr kwadratowy, a to z kolei pogłębiało problem wysokich, sztywnych kosztów najmu.
Oferta i kapitałDuży format. Nadmierny zapas.Szeroka ekspozycja wymagała towaru i angażowała kapitał.
Presja na marżęCzęste rabaty osłabiały marżę i pozycjonowanie premium.
Najem i sprzedażSztywne koszty. Słabsza sprzedaż.Zobowiązania najmu nie malały wraz z przychodami.
Presja kosztowaKoszty lokalu pochłaniały coraz większą część przychodów.
Wynik salonówSpadek rentowności
Poprawa rentowności wymagała powiązanych zmian w formacie salonów, ofercie, zapasie i warunkach najmu.
Jednocześnie część dostawców oczekiwała przedpłat, co ograniczało możliwość odświeżenia oferty. Kanał architektów — istotny w segmencie premium — tracił znaczenie, a sprzedaż online pozostawała niedostatecznie rozwinięta.
Samo ograniczanie kosztów prowadziłoby więc jedynie do zmniejszenia skali istniejącego problemu, bez usunięcia jego źródeł.
„Samo cięcie kosztów może jedynie stworzyć mniejszą wersję tego samego problemu.”
03
Diagnoza
Projekt rozpoczął się od analizy ekonomiki biznesu.
Przeanalizowano pięć lat P&L dla każdej lokalizacji, obejmując sprzedaż, koszt towaru, marżę brutto, czynsz, opłaty eksploatacyjne, wynagrodzenia, marketing oraz wynik salonu. Analiza pokazała duże różnice w rentowności poszczególnych punktów oraz koncentrację wyniku w pojedynczych lokalizacjach.
Równolegle oceniono poziom i strukturę zapasu, rzeczywiste czasy dostaw, ekonomikę współpracy z dostawcami, zależność od importu, powierzchnię sklepów względem potencjalnej sprzedaży, pozycjonowanie marki, rolę kanału architektów i B2B, standard obsługi, system raportowania, CRM oraz procesy operacyjne.
W obszarze zapasu określono poziom uzasadniony skalą sprzedaży i czasami dostaw. Nadwyżka była znacząca, a część towaru była nierotująca, niekompletna lub bardzo stara.
Diagnoza pokazała, że firma nie potrzebuje jednego działania naprawczego, ale przebudowy wzajemnie zależnych elementów modelu.
04
Kierunek transformacji
Na podstawie diagnozy określono osiem kluczowych decyzji.
- 01
Repozycjonowanie marki
Marka miała odejść od wizerunku „premium, ale stale przeceniane” w stronę bardziej spójnego, wyselekcjonowanego pozycjonowania premium.
- 02
Zmiana formatów
Plan zakładał odejście od bardzo dużych salonów na rzecz formatów o powierzchni kilkuset metrów kwadratowych oraz mniejszych formatów czasowych i pop-up.
- 03
Przebudowa oferty
Szeroki i niespójny asortyment miał zostać zastąpiony węższą, głębszą i bardziej selektywną ofertą.
- 04
Nowi dostawcy i model multibrand
Do oferty miały dołączyć nowe marki partnerskie i dostawcy, a w dalszej perspektywie większą rolę miała odgrywać marka własna o wyższej marży.
- 05
E-commerce jako element nowego modelu
Kanał online miał przestać być dodatkiem do sieci fizycznej i stać się jednym z głównych filarów sprzedaży. Salony miały pełnić większą rolę doświadczenia, doradztwa i konwersji.
- 06
Nowa ekonomika najmu
Model przewidywał redukcję powierzchni oraz bardziej elastyczne struktury czynszowe, w tym czynsz progresywny i czynsz od obrotu (turnover rent).
- 07
Uwolnienie kapitału z zapasu
Nadwyżki miały zostać zredukowane, a nowe zasady zakupowe i limity zatowarowania miały zostać powiązane ze sprzedażą oraz sezonowością.
- 08
Przebudowa modelu operacyjnego
Nowy model miał działać w oparciu o P&L salonów, KPI, CRM, jasno określone procesy, odpowiedzialność i standardy zarządzania.
05
Zakres działań
Najem i negocjacje z wynajmującymi
Prowadzono bezpośrednie negocjacje dotyczące redukcji powierzchni, warunków najmu, krótkoterminowych i długoterminowych redukcji czynszu, wsparcia finansowego przebudowy salonów oraz bardziej elastycznych modeli czynszowych.
Asortyment i dostawcy
Przeprojektowano strukturę oferty, przygotowano model multibrand i zbudowano nowe modele współpracy z europejskimi markami partnerskimi na nowych warunkach handlowych.
Zapas i kapitał obrotowy
Zidentyfikowano nadmierny poziom zapasu, zastosowano klasyfikację ABC, zaprojektowano strukturę i architekturę towarową, system alokacji i limity zatowarowania oraz politykę upłynniania nierotującego towaru.
Rebranding i pozycjonowanie
Powstały nowa identyfikacja wizualna, logo, brand book, claim, key visual oraz system komunikacji marki.
Koncept sklepów i customer experience
Opracowano nową koncepcję salonów opartą na wyraźnych światach stylistycznych oraz strefach dedykowanych m.in. architektom i klientom premium.
E-commerce i nowe kanały
Uruchomiono nową platformę sprzedaży online powiązaną z usługami projektowania wnętrz i usługami wykonawczymi, przeprowadzono migrację produktów, wprowadzono ofertę nowych dostawców i rozwinięto home staging.
Organizacja, systemy i wykonanie
Zmapowano około 100 procesów operacyjnych, określono właścicieli procesów, harmonogramy, zasady raportowania, system premiowy oparty na KPI, wymagania CRM oraz standardy pracy. Wdrożono system klasy ERP i uporządkowano strukturę danych pod BI.
06
Realizacja
W ciągu kilku miesięcy projekt przeszedł z fazy diagnozy i projektowania do rzeczywistych działań wdrożeniowych.
W obszarze organizacyjnym powstała mapa około 100 procesów z przypisanymi właścicielami i terminami uruchomienia. Opracowano system raportowania dziennego, tygodniowego i miesięcznego, P&L salonów oraz system premiowy uwzględniający m.in. sprzedaż, konwersję, UPT, ATV i marżę.
Równolegle powstała specyfikacja CRM obejmująca kluczowe procesy sprzedażowe i komunikacyjne.
- −28%powierzchni sieci
- Wszystkiesalony z renegocjowanym modelem czynszu
W obszarze najmu podpisano nowe umowy w trakcie restrukturyzacji. We wszystkich salonach renegocjowano warunki i zmieniono model czynszu. Obniżono stawkę podstawową czynszu za metr kwadratowy, a obok długoterminowych redukcji czynszu uzyskano także krótkoterminowe obniżki. Łączną powierzchnię sieci zmniejszono o 28%.
Wynajmujący zaangażowali się również finansowo w budowę nowego konceptu salonów — uzyskano ich wsparcie w finansowaniu przebudowy (refitów) lokali.
Paradoksalnie gwarancją dalszej współpracy stała się sama restrukturyzacja. Centra handlowe były często wierzycielami spółki, a kontynuacja umów najmu wiązała wierzyciela z dłużnikiem i dawała wynajmującemu realny wpływ na przebieg naprawy. Przedstawiano również propozycje dalszego zmniejszenia powierzchni oraz przejścia na czynsz progresywny lub czynsz od obrotu.
W ciągu kilku miesięcy przygotowano nową identyfikację marki, brand book, koncept salonów oraz nowe rozwiązania komunikacyjne. Uruchomiono również nową platformę e-commerce wraz z produktami nowych dostawców.
07
Potwierdzone rezultaty projektu
Projekt doprowadził do przygotowania i wdrożenia kluczowych elementów nowego modelu biznesowego. Fundamentem był plan restrukturyzacyjny, w którym analityka biznesu, model najmu, oferta i zapas tworzyły jedną spójną całość.
Potwierdzone rezultaty obejmują:
Plan restrukturyzacyjny i analityka
- plan restrukturyzacyjny opracowany przez założycielkę HEFT7, w którym wszystkie dane musiały być spójne i podlegały zatwierdzeniu w postępowaniu sądowym;
- pełną analitykę biznesu w ramach planu: pięcioletni P&L na poziomie lokalizacji, analizę zatowarowania oraz struktury i architektury towarowej;
- model progu rentowności (break-even point, BEP) dla nowych formatów oraz dla zoptymalizowanych istniejących salonów;
- ocenę zwrotu z inwestycji (ROI) w nowy model i formaty.
Systemy, dane i model operacyjny
- wdrożenie systemu klasy ERP, w którym sprzedaż, zatowarowanie, zakupy i finanse działały jako naczynia połączone;
- uporządkowaną strukturę danych i wdrożenie BI jako podstawę systemu raportowania i KPI;
- nowy model operacyjny obejmujący około 100 procesów.
Najem
- renegocjowane warunki najmu i zmianę modelu czynszu we wszystkich salonach;
- zmianę struktury czynszu: obniżenie stawki podstawowej za m² oraz renegocjację czynszu od obrotu, przy stałych opłatach marketingowych i za części wspólne;
- krótkoterminowe i długoterminowe redukcje czynszu;
- redukcję powierzchni całej sieci o 28%;
- wsparcie finansowe wynajmujących w przebudowie (refitach) salonów.
Marka i koncept
- rebranding i remodeling — nową architekturę marki;
- nowy koncept salonów, opracowany we współpracy z zewnętrzną agencją marketingową;
- dwie marki: główną oraz markę stokową.
Oferta i dostawcy
- nową strukturę oferty;
- nowe modele współpracy z europejskimi markami partnerskimi z Estonii, Portugalii, Hiszpanii, Włoch, Holandii i Niemiec — w miejsce dotychczasowego importu z Chin;
- nowe warunki handlowe z dostawcami.
Zapas i kapitał obrotowy
- system alokacji i zatowarowania oparty na strukturze i architekturze towarowej;
- model zarządzania zapasem i kapitałem obrotowym;
- identyfikację nadwyżek zapasu i politykę ich upłynniania, w tym poprzez markę stokową.
E-commerce i nowe kanały
- nową platformę e-commerce, łączącą sprzedaż produktów z usługami projektowania wnętrz i usługami wykonawczymi;
- home staging — współpracę z agencjami nieruchomości i właścicielami rezydencji, w których eksponowano produkty marki.
08
Ograniczenie projektu
Pełne wdrożenie w skali sieci nie zostało zakończone.
Realizacja była prowadzona w warunkach formalnej restrukturyzacji, w której kluczowe decyzje dotyczące majątku pozostawały po stronie zarządcy sądowego. Dodatkowym czynnikiem były późniejsze zamknięcia centrów handlowych w okresie pandemii.
Te okoliczności zatrzymały pełne wdrożenie nowego konceptu w całej sieci.
Z tego powodu case study nie przypisuje projektowi niepotwierdzonych rezultatów sprzedażowych ani finansowych po zakończeniu wdrożenia.
09
Wniosek
W restrukturyzowanym biznesie retailowym sama redukcja kosztów nie wystarczy, jeżeli oferta, format, zapas, marka i warunki najmu pozostają ze sobą niespójne.
Każdy z tych elementów wpływa na pozostałe.
Dlatego program naprawczy powinien jednocześnie obejmować ekonomikę lokalizacji, strukturę zapasu, ofertę, model sprzedaży, koszty powierzchni i sposób zarządzania organizacją.
Druga lekcja dotyczy governance.
Wniosek zarządczy
„Plan naprawczy jest wart tyle, ile realne prawa decyzyjne pozwalające go wdrożyć.”
W formalnej restrukturyzacji pytanie o to, kto podejmuje decyzję, kto może ją zablokować i w jakim czasie może zostać wykonana, powinno być elementem programu od pierwszego dnia.
10
Kompetencje wykorzystane w projekcie
11
Siedem dyscyplin HEFT7
- 01
Diagnoza
Pięcioletni P&L per lokalizacja, analiza ekonomiki sklepów, zapasu, dostawców, najmu, marki i procesów.
- 02
Strategia
Nowe pozycjonowanie, mniejsze formaty, zmiana modelu sprzedaży i roli e-commerce.
- 03
Projektowanie
Nowe formaty sklepów, model multibrand, koncept salonów, model najmu i model operacyjny.
- 04
Przygotowanie
Mapa procesów, odpowiedzialności, harmonogramy, CRM, KPI, nowe umowy najmu.
- 05
Wdrożenie
Rebranding, nowy e-commerce, nowi dostawcy, renegocjacje najmu i przygotowanie nowego konceptu salonów.
- 06
Pomiar
ERP, struktura danych i BI, system raportowania, P&L salonów i KPI wbudowane w nowy model zarządzania.
- 07Zakres ograniczony
Stabilizacja
Pełna stabilizacja nie została osiągnięta z powodu ograniczeń decyzyjnych i warunków zewnętrznych. Stało się to jedną z kluczowych lekcji projektu.
Masz podobne wyzwanie?
Jeżeli rentowność sieci pogarsza się, pojedyncze działania kosztowe mogą nie wystarczyć.
HEFT7 rozpoczyna takie projekty od diagnozy ekonomiki biznesu i zależności między lokalizacjami, marżą, zapasem, ofertą, najmem i modelem operacyjnym.