Nowy model wartości dla centrum handlowego

Projekt powstawał w okresie przyspieszonej zmiany warunków funkcjonowania centrów handlowych. Rozwój sprzedaży internetowej, zmiany zachowań konsumentów oraz ograniczenia działalności handlu stacjonarnego w czasie pandemii zwiększyły presję na tradycyjny model biznesowy oparty przede wszystkim na wynajmie powierzchni.

Finansowanie centrów handlowych opiera się w znacznym stopniu na zdolności nieruchomości do generowania stabilnych przepływów pieniężnych. Banki oceniają przy tym strukturę i trwałość przychodów z najmu, koszty operacyjne, jakość portfela najemców, poziom zadłużenia oraz zdolność właściciela do terminowej obsługi zobowiązań.

Podpisana umowa najmu nie jest jednak równoznaczna z otrzymanym przepływem pieniężnym. Zdolność najemcy do regulowania czynszu zależy od wyników jego działalności, płynności finansowej, struktury kosztów oraz dostępu do finansowania — zarówno na poziomie pojedynczego lokalu, jak i całego przedsiębiorstwa lub grupy kapitałowej.

Trudności najemców mogą zatem przenosić się na właścicieli obiektów, a następnie na instytucje finansujące. Mechanizm ten szczególnie wyraźnie ujawnił się podczas pandemii, kiedy ograniczenia działalności handlowej zmniejszały odwiedzalność centrów i przychody części najemców, prowadząc do renegocjacji czynszów, restrukturyzacji działalności, a w niektórych przypadkach do upadłości i rozwiązywania umów najmu.

Pogorszenie kondycji najemców zwiększało presję na przepływy pieniężne właścicieli nieruchomości, a w części przypadków także na ich zdolność do obsługi zadłużenia. Dla instytucji finansujących oznaczało to wzrost ryzyka kredytowego i potencjalną konieczność zwiększania odpisów na oczekiwane straty kredytowe, stosownie do oceny poszczególnych ekspozycji.

Sytuacja uwidoczniła również znaczenie kompetencji wykraczających poza standardowe zarządzanie najmem — w szczególności w zakresie restrukturyzacji relacji z najemcami, ograniczania ryzyka ich niewypłacalności i odbudowy ekonomicznej odporności obiektu.

Myśl przewodnia

Projekt nie zaczynał się od pytania, co zrobić z pustą powierzchnią. Zaczynał się od pytania, jak centrum handlowe może tworzyć wartość szerzej niż poprzez udostępnianie metrów kwadratowych — oraz jakie warunki musiałoby spełnić, aby wzmocnić swoją pozycję ekonomiczną i wiarygodność wobec instytucji finansujących.

Centrum handlowe przeanalizowano z dwóch uzupełniających się perspektyw: klienta i najemcy oraz właściciela kapitałowego i instytucji finansującej.

Pierwsza dotyczyła atrakcyjności handlowej obiektu, jego konkurencyjności, zdolności do przyciągania klientów oraz możliwości wspierania sprzedaży najemców.

Druga koncentrowała się na ekonomice nieruchomości: strukturze i stabilności przychodów, kosztach operacyjnych, jakości portfela najemców, poziomie ryzyka oraz zdolności do generowania przepływów wystarczających do obsługi zobowiązań finansowych.

Analiza koncepcyjna obejmowała strukturę czynszów, potencjalne źródła dodatkowych przychodów, wykorzystanie powierzchni i zaplecza logistycznego, koszty energii, możliwości technologiczne oraz integrację handlu stacjonarnego ze sprzedażą internetową.

Rozpatrywano także zależności pomiędzy kondycją finansową najemców, wpływami właściciela, rentownością operacyjną nieruchomości i jej profilem kredytowym.

Architektura interesów

Struktura najemców centrum handlowego nie jest jednolita. Obejmuje pojedynczych detalistów, sieci zarządzające sklepami własnymi, przedsiębiorstwa działające w systemach franczyzowych oraz dużych najemców strategicznych, często pełniących funkcję generatorów ruchu.

Poszczególne grupy różnią się modelem biznesowym, skalą działalności, możliwościami finansowania, siłą negocjacyjną i warunkami umów najmu.

Najemcy strategiczni mogą korzystać z preferencyjnych warunków czynszowych ze względu na ich znaczenie dla odwiedzalności i atrakcyjności obiektu. Ekonomiczne uzasadnienie takich warunków powinno być jednak oceniane w kontekście całego portfela najmu oraz wpływu poszczególnych najemców na przychody i koszty centrum.

Dodatkową złożoność tworzą struktury franczyzowe, w których stroną umowy najmu może być franczyzobiorca, franczyzodawca lub inny podmiot z grupy. W zależności od przyjętej struktury różny może być zakres odpowiedzialności finansowej i operacyjnej poszczególnych stron.

Również same nieruchomości mogą funkcjonować w ramach większych portfeli inwestycyjnych i struktur kapitałowych, co wpływa na decyzje inwestycyjne oraz sposób finansowania.

Projekt wymagał zatem uwzględnienia interesów:

• Najemców: pojedynczych detalistów, sieci, franczyzobiorców, franczyzodawców i najemców strategicznych.
• Właścicieli i inwestorów: odpowiedzialnych za rentowność, wartość i długoterminowy rozwój nieruchomości.
• Zarządców obiektów: odpowiadających za komercjalizację, eksploatację i relacje z najemcami.
• Instytucji finansujących: oceniających ryzyko kredytowe, przepływy pieniężne, zabezpieczenia i zdolność obsługi zadłużenia.
• Otoczenia prawnego i regulacyjnego: obejmującego między innymi ograniczenia handlu oraz zasady prowadzenia postępowań restrukturyzacyjnych i upadłościowych.

Diagnoza miała charakter sektorowy i koncepcyjny. Nie stanowiła audytu finansowego konkretnego centrum handlowego.

Wniosek z diagnozy

Wartość ekonomiczna nieruchomości nie zależy wyłącznie od liczby podpisanych umów najmu, lecz od jakości i trwałości generowanych przez nią przepływów pieniężnych, poziomu kosztów, struktury ryzyka oraz zdolności do utrzymania konkurencyjności w zmieniającym się otoczeniu.

Przyszły model centrum handlowego warto oceniać jednocześnie z perspektywy klienta, najemcy, właściciela nieruchomości i instytucji finansującej.

Podpisana umowa najmu nie jest jeszcze zrealizowanym przepływem pieniężnym, a atrakcyjność obiektu nie wynika wyłącznie z wielkości dostępnej powierzchni.

Rozwijanie dodatkowych źródeł przychodów, optymalizacja kosztów, integracja kanałów sprzedaży i aktywne zarządzanie ryzykiem najemców mogą zwiększać odporność ekonomiczną nieruchomości oraz tworzyć podstawy do poprawy jej długoterminowej konkurencyjności.

Nie oznacza to jednak automatycznego wzrostu wartości obiektu ani poprawy jego profilu kredytowego. O rzeczywistych efektach decydują rentowność proponowanych rozwiązań, stabilność przepływów pieniężnych, poziom ryzyka oraz zdolność organizacji do ich wdrożenia.

Projekt pozwolił uporządkować powiązania pomiędzy modelem handlowym, funkcjonowaniem najemców, ekonomiką nieruchomości i jej finansowaniem. Wskazał również, jakie założenia musiałyby zostać zweryfikowane przed podjęciem decyzji inwestycyjnych.