Neues Wertmodell für ein Einkaufszentrum

Das Projekt entstand in einer Phase beschleunigten Wandels der Rahmenbedingungen für Einkaufszentren. Das Wachstum des Online-Handels, verändertes Konsumentenverhalten und die pandemiebedingten Einschränkungen des stationären Handels erhöhten den Druck auf das traditionelle Geschäftsmodell, das vor allem auf der Vermietung von Flächen beruht.

Die Finanzierung von Einkaufszentren beruht maßgeblich auf der Fähigkeit einer Immobilie, stabile Cashflows zu erzielen. Banken bewerten dabei Struktur und Beständigkeit der Mieteinnahmen, die Betriebskosten, die Qualität des Mieterportfolios, den Verschuldungsgrad und die Fähigkeit des Eigentümers, seinen Verpflichtungen fristgerecht nachzukommen.

Ein unterzeichneter Mietvertrag ist jedoch nicht gleichbedeutend mit einem eingegangenen Cashflow. Ob ein Mieter seine Miete zahlen kann, hängt vom Ergebnis seines Geschäfts, seiner Liquidität, seiner Kostenstruktur und seinem Zugang zu Finanzierung ab – sowohl auf Ebene der einzelnen Fläche als auch auf Ebene des gesamten Unternehmens oder der Unternehmensgruppe.

Schwierigkeiten von Mietern können sich daher auf die Eigentümer der Objekte und anschließend auf die finanzierenden Institute übertragen. Besonders deutlich wurde dieser Mechanismus während der Pandemie: Handelsbeschränkungen verringerten die Besucherfrequenz der Zentren und die Umsätze eines Teils der Mieter. Die Folgen waren Mietneuverhandlungen, Restrukturierungen des Geschäftsbetriebs und in einigen Fällen Insolvenzen sowie die Beendigung von Mietverträgen.

Die Verschlechterung der Lage der Mieter erhöhte den Druck auf den Cashflow der Immobilieneigentümer und teilweise auch auf deren Fähigkeit, den Schuldendienst zu leisten. Für die finanzierenden Institute bedeutete dies ein höheres Kreditrisiko und einen möglichen Bedarf, die Risikovorsorge für erwartete Kreditverluste zu erhöhen – je nach Beurteilung der einzelnen Engagements.

Die Situation zeigte zudem, wie wichtig Kompetenzen sind, die über das übliche Mietmanagement hinausgehen – insbesondere bei der Restrukturierung der Beziehungen zu Mietern, der Begrenzung des Insolvenzrisikos von Mietern und dem Wiederaufbau der wirtschaftlichen Widerstandsfähigkeit eines Objekts.

Leitgedanke

Das Projekt begann nicht mit der Frage, was mit leerer Fläche geschehen soll. Es begann mit der Frage, wie ein Einkaufszentrum über die Bereitstellung von Quadratmetern hinaus Wert schaffen kann – und welche Voraussetzungen es erfüllen müsste, um seine wirtschaftliche Position und seine Glaubwürdigkeit gegenüber Finanzierungspartnern zu stärken.

Das Einkaufszentrum wurde aus zwei einander ergänzenden Perspektiven analysiert: aus Sicht von Kunde und Mieter sowie aus Sicht des Kapitaleigentümers und des finanzierenden Instituts.

Die erste betraf die Attraktivität des Objekts als Handelsstandort, seine Wettbewerbsfähigkeit, seine Fähigkeit, Kunden anzuziehen, und seine Möglichkeiten, die Umsätze der Mieter zu stützen.

Die zweite konzentrierte sich auf die Ökonomie der Immobilie: Struktur und Stabilität der Erlöse, Betriebskosten, Qualität des Mieterportfolios, Risikoniveau und die Fähigkeit, Cashflows zu erzielen, die zur Bedienung der finanziellen Verpflichtungen ausreichen.

Die konzeptionelle Analyse umfasste die Mietstruktur, mögliche zusätzliche Erlösquellen, die Nutzung von Flächen und logistischen Nebenflächen, die Energiekosten, technologische Möglichkeiten sowie die Verknüpfung von stationärem Handel und Online-Vertrieb.

Untersucht wurden auch die Zusammenhänge zwischen der finanziellen Lage der Mieter, den Einnahmen des Eigentümers, der operativen Profitabilität der Immobilie und ihrem Kreditprofil.

Architektur der Interessen

Die Mieterstruktur eines Einkaufszentrums ist nicht einheitlich. Sie umfasst einzelne Händler, Filialisten mit eigenen Geschäften, Unternehmen in Franchisesystemen sowie große strategische Mieter, die oft als Frequenzbringer wirken.

Die einzelnen Gruppen unterscheiden sich in Geschäftsmodell, Größe, Finanzierungsmöglichkeiten, Verhandlungsstärke und Mietvertragsbedingungen.

Strategische Mieter können wegen ihrer Bedeutung für Besucherfrequenz und Attraktivität des Objekts von Vorzugskonditionen bei der Miete profitieren. Die wirtschaftliche Begründung solcher Konditionen sollte jedoch im Kontext des gesamten Mietportfolios und des Einflusses der einzelnen Mieter auf Erlöse und Kosten des Zentrums beurteilt werden.

Franchisestrukturen erhöhen die Komplexität zusätzlich: Mietvertragspartei kann der Franchisenehmer, der Franchisegeber oder eine andere Konzerngesellschaft sein. Je nach gewählter Struktur kann der Umfang der finanziellen und operativen Verantwortung der einzelnen Parteien unterschiedlich ausfallen.

Auch die Immobilien selbst können Teil größerer Anlageportfolios und Kapitalstrukturen sein, was Investitionsentscheidungen und die Art der Finanzierung beeinflusst.

Das Projekt musste daher die Interessen folgender Gruppen berücksichtigen:

• Mieter: einzelne Händler, Filialisten, Franchisenehmer, Franchisegeber und strategische Mieter.
• Eigentümer und Investoren: verantwortlich für Profitabilität, Wert und langfristige Entwicklung der Immobilie.
• Objektverwalter: zuständig für Vermarktung, Betrieb und die Beziehungen zu den Mietern.
• Finanzierende Institute: beurteilen Kreditrisiko, Cashflows, Sicherheiten und die Fähigkeit zur Bedienung der Schulden.
• Rechtliches und regulatorisches Umfeld: unter anderem Handelsbeschränkungen sowie die Regeln für Restrukturierungs- und Insolvenzverfahren.

Die Diagnose war branchenbezogen und konzeptionell angelegt. Sie war keine Finanzprüfung eines konkreten Einkaufszentrums.

Fazit der Diagnose

Der wirtschaftliche Wert einer Immobilie hängt nicht allein von der Zahl der unterzeichneten Mietverträge ab, sondern von Qualität und Beständigkeit der Cashflows, die sie erzielt, vom Kostenniveau, von der Risikostruktur und von der Fähigkeit, in einem sich wandelnden Umfeld wettbewerbsfähig zu bleiben.

Das künftige Modell eines Einkaufszentrums sollte gleichzeitig aus der Perspektive des Kunden, des Mieters, des Immobilieneigentümers und des finanzierenden Instituts bewertet werden.

Ein unterzeichneter Mietvertrag ist noch kein realisierter Cashflow, und die Attraktivität eines Objekts ergibt sich nicht allein aus der Größe der verfügbaren Fläche.

Der Aufbau zusätzlicher Erlösquellen, die Kostenoptimierung, die Verknüpfung der Vertriebskanäle und ein aktives Management des Mieterrisikos können die wirtschaftliche Widerstandsfähigkeit einer Immobilie erhöhen und eine Grundlage schaffen, ihre langfristige Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern.

Das bedeutet jedoch weder automatisch einen höheren Wert des Objekts noch ein besseres Kreditprofil. Die tatsächlichen Effekte hängen von der Rentabilität der vorgeschlagenen Lösungen, der Stabilität der Cashflows, dem Risikoniveau und der Fähigkeit der Organisation ab, sie umzusetzen.

Das Projekt half, die Zusammenhänge zwischen Handelsmodell, Geschäft der Mieter, Ökonomie der Immobilie und ihrer Finanzierung zu ordnen. Es zeigte zudem, welche Annahmen vor Investitionsentscheidungen überprüft werden müssten.