Kapital lässt sich zurückholen. Man kann einen weiteren Investor gewinnen, Personal einstellen, Technologie kaufen, den Lieferanten wechseln. Zeit funktioniert anders. Ein vergangener Monat kommt nicht zurück.
Deshalb betrachte ich strategische Entscheidungen immer häufiger nicht nur durch die Brille des ROI. Ich schaue auf den Return on Time.
Jede Entscheidung verbraucht Zeit
Ein Projekt kann finanziell sehr attraktiv sein. Wirkt es jedoch erst in vier Jahren, muss man es einer Alternative gegenüberstellen, die innerhalb von sechs Monaten ein kleineres Ergebnis bringt. Das heißt nicht, dass man stets die schnellere Lösung wählen sollte. Es heißt, dass Zeit bewusst in die Wirtschaftlichkeit einer Entscheidung einfließen sollte.
Denn in diesen vier Jahren verändern sich Markt, Kunde, Wettbewerb, Kapitalkosten, Menschen, Technologie und die Handlungsfähigkeit der Organisation.
Die Kosten des Zögerns sind echte Kosten
Unternehmen analysieren die Kosten einer Entscheidung sehr genau. Die Kosten ihres Ausbleibens analysieren sie viel seltener.
Dabei kann jeder Monat mit einem falschen Preis entgangene Marge bedeuten. Jeder Monat mit einem unrentablen Standort – einen weiteren Verlust. Jeder Monat mit überhöhtem Lagerbestand – gebundenes Kapital. Jeder Monat ohne klaren Projektverantwortlichen – verzögerte Ergebnisse. Jeder Monat ohne strategische Entscheidung – weitere operative Entscheidungen nach dem alten Modell. Zeit ist kein neutraler Hintergrund.
Die Zeit arbeitet entweder für uns oder gegen uns.
Organisationen verlieren Zeit anders als Menschen
Der sichtbarste Zeitverlust ist Untätigkeit. In Unternehmen kommt jedoch viel häufiger etwas Gefährlicheres vor: Scheinaktivität. Meetings, Analysen, immer neue Präsentationsversionen, Abstimmungen, Steering Committees, Pilotprojekte ohne Entscheidung darüber, was nach dem Pilotprojekt geschieht.
Die Organisation arbeitet. Die Menschen sind beschäftigt. Und doch ist die Schlüsselentscheidung noch nicht gefallen. Das ist eine der teuersten Formen des Zeitverlusts, weil sie wie Arbeit aussieht.
Tempo ist keine Eile
Es geht nicht darum, Entscheidungen übereilt zu treffen. Es geht darum, die Zeit zwischen Information → Analyse → Entscheidung → Handlung → Messung zu verkürzen.
Eine gute Organisation muss nicht alles schneller wissen. Sie muss schneller erkennen, wann sie bereits genug Informationen hat, um zu handeln. Wer auf hundertprozentige Sicherheit wartet, entscheidet sehr oft erst dann, wenn der Wert der Entscheidung bereits gesunken ist.
Zeit verändert den Wert einer Entscheidung
Dieselbe Entscheidung, heute oder in einem Jahr getroffen, ist nicht immer dieselbe Entscheidung. Ein Markteintritt kann vor dem Wettbewerb sinnvoll sein. Eine Preisänderung kann wirken, bevor sich die Erwartungen der Kunden verfestigen. Eine Restrukturierung kann eine kontrollierte Wahl sein, solange das Unternehmen über Liquidität verfügt. Ein Modellwechsel kann eine Investition sein, bevor er zur Notwendigkeit wird.
Deshalb ist das Timing Teil der Strategie. Kein Zusatz.
Es geht nicht darum, mehr zu tun
Hier zeigt sich ein wichtiger Unterschied zwischen Zeit und Hebel. Der Hebel beantwortet die Frage: Wo verändert eine Entscheidung am meisten? Die Zeit beantwortet eine andere: Wann sollte die Entscheidung fallen, damit ihr Wert am größten ist?
Das eine betrifft die Konzentration. Das andere den Zeitpunkt. Und sehr oft wird der Wert einer hervorragenden Entscheidung gerade dadurch zerstört, dass sie zu spät getroffen wird.
Die wichtigste Währung einer Führungskraft
Die Geschäftsführung allokiert Kapital. Ebenso wichtig ist jedoch, wohin sie die eigene Aufmerksamkeit und die Zeit der Organisation lenkt. Analysiert das Top-Management drei Monate lang ein Thema, das das Ergebnis um 0,5 % verbessern kann, und schiebt zugleich eine Entscheidung auf, die das Modell des ganzen Unternehmens verändern könnte, dann trifft es ebenfalls eine Allokation. Nur eine, die in der GuV nicht sichtbar wird.
Die Zeit der Geschäftsführung gehört zu den teuersten Ressourcen eines Unternehmens. Sie sollte dorthin gelenkt werden, wo der Wert der Entscheidung am größten ist.
Return on Time
Eine gute strategische Frage lautet daher nicht nur: „Wie viel können wir damit verdienen?“ Sondern auch: „Wie viel Zeit müssen wir investieren, bis dieses Ergebnis real wird?“ Und noch wichtiger: „Was geschieht in der Zwischenzeit, wenn wir es nicht tun?“
Genau deshalb sehe ich Zeit als die wichtigste Währung der Transformation. Ein Ergebnis lässt sich in Geld messen. Ob es erreichbar ist, hängt aber sehr oft vom richtigen Moment ab.
