To nie zawsze ryzyko paraliżuje. Często paraliżuje jego nieokreśloność. W biznesie bardzo łatwo powiedzieć: „to jest zbyt ryzykowne”. Trudniej odpowiedzieć na pytanie: co dokładnie jest ryzykiem?
Czy obawiamy się utraty przychodów? Płynności? Kluczowych klientów? Reakcji zespołu? Kosztów transformacji? Utraty kontroli? A może po prostu tego, że podjęta decyzja okaże się błędna? Dopóki ryzyko pozostaje ogólnym pojęciem, może urosnąć do rozmiaru znacznie większego niż jego rzeczywista skala.
Dlatego jedną z pierwszych rzeczy, które warto zrobić przed podjęciem trudnej decyzji, jest rozłożenie lęku na konkretne elementy:
- Co może się wydarzyć?
- Jakie jest prawdopodobieństwo?
- Jakie będą konsekwencje?
- Co możemy zrobić, jeżeli scenariusz negatywny rzeczywiście wystąpi?
- I — równie ważne — co wydarzy się, jeżeli nie zrobimy nic?
To ostatnie pytanie jest często pomijane. Status quo wydaje się bezpieczne dlatego, że je znamy. Nie oznacza to jednak, że jest pozbawione ryzyka. Brak decyzji może oznaczać dalszą utratę marży, klientów, pozycji konkurencyjnej, czasu albo energii organizacji. Wtedy pozornie „bezpieczna” decyzja staje się w praktyce najbardziej ryzykowną.
Konkret odbiera lękowi władzę
Kiedy problem zostaje rozłożony na elementy, dzieje się coś ważnego. Niepewność zaczyna zamieniać się w scenariusze. Scenariusze można porównać. Ryzyka można oszacować. Działania można zaplanować. A decyzję można podjąć świadomie.
To nie oznacza, że strach znika. Nie musi. Rolą analizy nie jest udowodnienie, że nic złego się nie wydarzy. Jej rolą jest doprowadzenie do sytuacji, w której wiemy, czego się boimy, dlaczego się tego boimy i co zrobimy, jeśli rzeczywiście się wydarzy. To zasadnicza różnica między lękiem a zarządzaniem ryzykiem.
Największym błędem nie zawsze jest zła decyzja
Przedsiębiorcy i menedżerowie często boją się odpowiedzialności za decyzję, która może okazać się błędna. Ale istnieje również odpowiedzialność za decyzję, której nie podjęto: za miesiące zwłoki, za utracone możliwości, za problemy, które były znane, ale których nikt nie chciał dotknąć, za ochronę modelu biznesowego, który przestał działać.
Dlatego czasem jedynym sposobem ograniczenia ryzyka jest właśnie zaakceptowanie ryzyka zmiany. Nie chodzi o brawurę. Chodzi o to, żeby przestać traktować brak działania jak opcję neutralną.
Ryzyko trzeba najpierw nazwać
Ogólne problemy przerażają. Konkretne problemy można rozwiązywać. Dlatego przed pytaniem „Czy mamy odwagę to zrobić?” warto zadać inne: „Czego dokładnie się boimy?” Bardzo często odpowiedź okazuje się znacznie mniej przerażająca niż pytanie.
